پدیده آغوش مرگ در ساختار سازمانی
به گزارش مجله سامی، وقتی زنبور ها متوجه می شوند ملکه به علت کهولت سن یا بیماری ناکارآمد است، تصمیم می گیرند او را نابود نمایند، درنتیجه دور ملکه جمع می شوند و او را در آغوش می گیرند تا ملکه در اثر حرارت بالای ناشی از این ازدحام بمیرد. این پدیده آغوش مرگ نامیده می گردد.
به گزارش دنیای اقتصاد، تعمیم پدیده آغوش مرگ به ساختار سازمانی کنونی بعضی نهاد ها و موسسات کشور که در نگاهی واقع بینانه عمدتا در شمول شرکت های دولتی واقع می شوند، گرچه در وهله نخست نگران نماینده می نماید، اما می تواند با پررنگ جلوه دادن واقعیت ها، تلنگری هرچند کوچک به چنین ساختار به شدت شنماینده ای، وارد کند.
با نگاهی گذرا به موضوع، بعضی سوالات به فکر متبادر می گردد؛ چگونه مدیران می توانند متوجه چنین پدیده ای در سازمان هایشان شوند؟ چگونه می توانند مانع تحقق این پدیده شوند؟ و بسیاری سوالات دیگر از این قبیل. در این نوشتار کوشیده شده است تا در حد توان و بضاعت نگارنده، به بعضی از این پرسش ها پاسخ داده گردد.
وظیفه مدیران، هماهنگ کردن منابع مادی، انسانی و اطلاعاتی برای دستیابی به اهداف است و عوامل متعددی در دستیابی به اهداف تاثیرگذارند؛ ازجمله سرمایه های انسانی و مشتریان. به عنوان مثال در بانکداری هرچند برخورداری از سرمایه انسانی کارآمد در کنار مشتریان وفادار، بقای بانک ها را تضمین و ثروت ذی نفعان را افزون می نماید، اما هرگونه نقص در این زمینه نیز بانک ها را از مسیر توسعه و دستیابی به اهداف دور خواهد نمود. در این نوشتار پدیده آغوش مرگ از بعد سرمایه های انسانی مورد واکاوی قرار گرفته است، لذا در ادامه عامل کلیدی شرایط نیروی انسانی در سازمان ها به صورت عام و بانک ها به صورت خاص تشریح می گردد.
در بسیاری از سازمان ها و شرکت ها وقتی ناکارآمدی مدیر ارشد، هیات مدیره یا تیم راهبری معین می گردد، کارکنان با کم کاری و افزایش ناخواسته عدم بهره وری، سقوط سازمان را تسریع می نمایند. اغلب کارکنان سازمان در یکی از چهار گروه زیر قرار می گیرند:
گروه اول، متخصصان وظیفه شناس و تکنوکرات هایی که با خروج (اختیاری) از سازمان و خروج از دایره باطل بی نظمی، راه خود را جداکرده و در پی محیط فکری و کاری امن می گردند.
گروه دوم، فرصت طلبانی که منافع سازمانی را به منافع شخصی و گروهی تبدیل می نمایند، نمونه شاخص تضاد منافع، نخستین حلقه آغوش مرگ سازمان را تشکیل می دهند.
گروه سوم، کارکنان بی تفاوت که رضایت خود را در کار نکردن، رسیدگی به امور شخصی و دریافت مزایای مستمر می بینند، این گروه دومین حلقه آغوش مرگ سازمان را تشکیل می دهند.
گروه چهارم، کمال گرایان باوجدان که در اقلیت کامل، حتی به تعداد انگشتان یک دست هستند، سعی می نمایند با اطلاع رسانی به مدیران و اصلاح امور، از فروپاشی سازمان جلوگیری نمایند. این گروه اغلب به وسیله گروه های دیگر نادیده گرفته شده یا طرد می شوند.
هرچند گروه های غالب در عمده سازمان های دولتی و بانک ها، گروه های دوم و سوم و البته بیشتر گروه سوم، هستند. نگارنده معتقد به حمایت از گروه چهارم است. قرارگیری افراد در گروه چهارم تبعاتی نیز برای افراد این گروه دارد و اغلب حتی منجر به رانده شدن و سرکوب این گروه نه فقط از جانب گروه های دیگر، بلکه از جانب مدیران میانی و عالی سازمان می گردد. البته با نگاهی واقع گرایانه، همین که در قیاس گروه های دوم و سوم، اکثریت در گروه سوم قرار می گیرند، امیدوارنماینده است، برکسی پوشیده نیست گروه دوم برای هر سازمان به مراتب خطرناک تر و زیانبارتر از گروه سوم هستند، چراکه گروه دوم هوشمندانه و هدفمند و در راستای انتقال منافع سازمانی به منافع شخصی و گروهی، عمل می نمایند حال آنکه گروه سوم صرفا فاقد اثربخشی سازمانی بوده و تنها آسیب ایشان به سازمان، مزایای دریافتی ناحق است.
اینک این سوال مطرح می گردد، چگونه مدیریت می تواند احتمال تحقق پدیده آغوش مرگ را کاهش دهد؟ بی شک می توان پاسخ را از روی رفتار مدیران پیروز در رهنمون کارکنان و مدیران پایین دست، جست وجو کرد؛ واضح و مبرهن است وظیفه مدیر، رهبری تیم زیردست است، سازمان های پیروز سازمان هایی هستند که در آن وظیفه رهبری سازمان به عهده هر یک از افراد تیم است نه صرفا بر عهده مدیریت عالی سازمان.
در پاسخ به سوال فوق و به اختصار می توان اذعان کرد کوشش مدیران مبنی بر تطابق بیشتر با بعضی ویژگی های مدیران پیروز به توضیح ذیل در کنار کسب آموزش های لازم در زمینه هایی، چون نظریه بازی ها می تواند موثر واقع گردد.
رهبران سازمان های پیروز در ارتباطات شفاف اند و پنهان سازی نمی نمایند و حرف و عملشان یکسان است.
منعطف هستند و یاری به دیگران در راستای نمایان کردن ویژگی های مطلوب کارمندان پایین دست را در سرلوحه کار قرار می دهند.
نه تن ها مسوولیت اشتباهات خود را می پذیرند بلکه ایده های سایرین (گروه چهارم) را پذیرفته و از ایشان یاری می گیرند.
ریسک پذیرند و شبکه سازی می نمایند؛ بنابراین مدیران باید ضمن تمرکز بر رفتار و واکنش های گروه های چهارگانه فوق، در رابطه با گروه اول کوشش های لازم جهت جلوگیری از خروج کارکنان لایق را معمول نمایند و با برقراری ارتباطات شفاف با ایشان و تشریح شرایط موجود و البته درک متقابل شرایط، بستر ارتقای شغلی ایشان را فراهم نمایند.
برخورد منعطف با گروه چهارم و مشارکت ایشان در بعضی تصمیمات مدیریتی و به بیان ساده تر یاری گرفتن از افراد این گروه در انجام امور مهم می تواند مثمرثمر واقع گردد، از آنجاکه گروه سوم اغلب از اجتماع کارکنان ناراضی شکل می گیرد، عدم رسیدگی به نارضایتی های ایشان می تواند نه تنها موجب بی انگیزگی شده و کاهش شدید بازدهی را منجر گردد، بلکه در سوق دادن ایشان به سمت و سوی گروه دوم یاری کند.
در رابطه با گروه دوم یا همان گروه تسریع نماینده مرگ سازمانی، اخراج آخرین راه حل است چراکه ممکن است کارمندان این گروه نیز از لحاظ کیفیت کاری ازجمله وزنه های ارزشمند سازمان باشند، در وهله نخست حضور ایشان در کلاس های مشاوره ای در کنار آموزش هنر رفتار منطقی و تصمیم گیری درست به ایشان می تواند موثر واقع گردد. یقینا چنان که با وجود کوشش های انجام شده، تغییری در چنین کارمندانی حاصل نگردد، پذیرش ریسک از جانب مدیریت و قطع همکاری با ایشان، آخرین گزینه خواهد بود.
منبع: فرارو